En las empresas de la confección, la toma de decisiones es un fenómeno poco reflexionado y estructurado por sus agentes. En lo general, en este ramo industrial, la organización adoptada para ello es muy vertical, pues los métodos y técnicas productivas implementadas están basadas en una división tajante, entre el que decide y manda y el que ejecuta.

La industria y los industriales del vestido tienen características específicas debido a las condiciones históricas de su desarrollo, distinguiéndose de la mayoría de las ramas industriales de la región por ser una de las industrias denominadas "tradicionales", al tener formas de producción, organización, tamaño, inserción en el mercado, etc., que se desenvuelven en un alto porcentaje bajo modelos conservadores; ello a pesar de fundamentar su lógica de trabajo a partir de una cambiante variabilidad de la moda, lo que requiere producción en pequeña escala y, por consecuencia, su inserción en el mercado es limitada.

Según información recabada recientemente (diciembre de 1998) (1), en Jalisco existen más de mil trescientas empresas del vestido, de las cuales alrededor del 75% son micro, 18% son pequeñas, 4% son medianas y 3% son grandes. De éstas, sólo el 39% vende sus productos a nivel del Estado y 14% nacionalmente, por lo que el porcentaje restante (47%) se dirige únicamente a mercados locales. Del total , sólo el 4% ha logrado exportar (regularmente son las grandes)(2). Así, siendo el 93 % micro y pequeñas empresas (de 1 a 100 trabajadores), cuentan con una organización para el trabajo y una estructura organizacional muy simple, tecnología obsoleta, pocos recursos, limitado espectro de relaciones, etc., pues las que están ubicadas en la economía informal superan sustancialmente en número a las formales.

Varios autores mencionan que prevalecen esquemas productivos artesanales y con un alto nivel de informalidad. El trabajo domiciliario, por encargo o maquila, es un fenómeno asentado en varias colonias del oriente de la ciudad y, en lo general, en la periferia(3). Este esquema de organización productiva ha sido tradicionalmente una alternativa económica, tanto para las familias que laboran en ello, como para los maquiladores que evaden los costos que tuvieran que solventar bajo una economía formal. La proliferación de productores informales en ciertas zonas, ha sido el resultado de un desarrollo socioeconómico y cultural de las familias, que ha permitido conjugar distintos elementos en labores productivas.

Por el número de empleos que genera (20,989)(4), este ramo industrial es de trascendencia para la región, sobre todo por ser capacitador de mano de obra, adiestrando personal para las empresas medianas y grandes. Dicho aprendizaje o adiestramiento regularmente se da en la práctica. Aunque los aprendices como figura legal no existe, en la realidad se han presentado con frecuencia, tomando diversos matices, tales como becas de capacitación, patrocinadas por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social; mediante prácticas profesionales reconocidas por las instituciones educativas; también se dan aprendices en las propias empresas con el aval de los sindicatos oficiales.

Por lo general, en la pequeña empresa la tecnología es obsoleta, pues sólo se remite a un mínimo de maquinaria, la cual en muchos casos es comprada de segundo uso a fábricas norteamericanas que se modernizan o cierran. Los espacios de trabajo son un tanto improvisados, dificultando las labores cotidianas, en las que en muchas ocasiones son casas o parte de ellas donde se fabrica.

La organización para el trabajo en las pequeñas industrias, se fundamenta en "tareas" para las cuales hay un horario para realizarlas, llamado también jornada. Cuando hay poco trabajo, como la contratación es informal, al trabajador se le da sólo "ayuda" salarial (éste es el caso más representativo en las empresas bajo el régimen informal); también existen los talleres familiares donde las tareas son poco especializadas y el empleado o trabajador es "todólogo"; la maquinaria puede ser propia o prestada por un maquilero para trabajar exclusivamente sus productos. A su vez, el trabajador puede "contratar" a algún otro vecino, pariente o amigo para que le ayude. La contratación aquí es mucho más informal, pues no hay ningún reconocimiento oficial como trabajador, mucho menos algún tipo de prestación. Lo que media entre el maquilero y el maquilador sólo es el pago por producto elaborado (destajo).

La calidad de un producto tiene mucho que ver con la organización dada para el trabajo, ya que entre más pequeño e informal es la empresa, la constante es que menor es el control de calidad. Asimismo, por el tipo de acabado de sus productos, ello lo ubica en un mercado específico, donde a menor calidad y oportunidad, el factor más importante de competencia es el precio.

La administración, la planeación de tareas, los pagos, las compras, etc. casi siempre son realizados por el propio dueño, algún miembro de la misma familia, un amigo o cuando mucho, algún conocido que ha sido empleado informalmente. Para casos de empresas más grandes, existe personal contratado especialmente para el puesto, pero realizando varias funciones a la vez (recepcionista, pago de nóminas, compras y pedidos, ventas, afanador, varias actividades productivas, etc.).

Aunque hoy en día se oye hablar de modelos japoneses de organización del trabajo, la mayoría de los industriales de este ramo ven imposible su implementación, por contar, generalmente, con plantas muy pequeñas, y los que tienen las más grandes, se han limitado a adquirir maquinaria más moderna, cuando han tenido posibilidades económicas para hacerlo. Sólo se han detectado tres empresas grandes con aplicación de técnicas japonesas de producción.

Así, por las características propias de este ramo, la producción "just in time", calidad total, flexibilidad laboral, han sido difícil de implementar. La flexibilidad laboral se ha venido presentando por la informalidad del trabajo, sin embargo, como forma japonesa para producir no lo es, ya que no está enmarcada en una filosofía de cooperación y participación, propia de esos métodos.

Uno de los factores que los han tenido limitados es el financiero, pues para poder competir con variedad, actualidad y calidad se requieren más recursos. Hasta hace poco, la banca comercial no ofrecía apoyos a las pequeñas empresas, por no contar con garantías suficientes que respaldaran el préstamo. Sin embargo, por lo ocurrido en diciembre de 1994, hoy en día, pocos se aventuran a endeudarse, por existir la posibilidad cercana de otro crac que incremente las tasas de interés y, por ende, la quiebra. Los que han demandado créditos, lo hacen por la necesidad imperiosa de expandirse hacia el exterior, ante un mercado muy competitivo, y debido a que las fuentes de financiamiento actual han sido pocas, han tenido que recurrir hasta a la usura y a las cajas de ahorro, mismas que cobran elevadas tasas de interés(5).

La Cámara del ramo organizó una Unión de Crédito Industrial , pero por malos manejos en su operación, salió desprestigiada(6). Actualmente, se dice que el 70 % de las empresas registradas están endeudadas con alguna instancia y que el 40 % tiene grandes deudas(7), por lo que este sector se ha destacado por la afiliación de varios de sus miembros a El Barzón.

La Cámara del Vestido ha sido la organización más representativa del ramo, sin embargo, ésta, al haber sido impuesta, no es del agrado de muchas empresas. Con la reciente modificación a la Ley de Cámaras, donde ya es voluntaria la afiliación, las empresas presionadas por la competencia extranjera se tendrán que aglutinar en cualquier medio para sobrevivir. Recientemente, esta organización ha sido tambaleada por varios escándalos en el manejo de los recursos financieros de sus agremiados, al grado de haber perdido la sede que tenían por Av. Circunvalación, teniendo que rentar, hoy en día, un local en la Galería Eximoda ubicada por Av. Vallarta.

El mercado actual al que miran muchas de estas empresas es el extranjero(8), pues el interno sigue deprimido. Según declaraciones del Presidente de la Cámara del Vestido, México tiene el primer lugar mundial en exportación de ropa. A nivel nacional, Jalisco ocupa el segundo lugar después del Estado de México(9).

Sin embargo, para exportar existen muchas trabas y hay que hacer demasiados trámites. A decir de la Secretaría de Promoción Económica, los procedimientos se están desregulando, creando una ventanilla única para todo tipo de ellos: creación de una empresa, edificación de la planta, contratación de personal, compra e importación de maquinaria, permisos, licencias, etc. En proyecto está la creación de la Coordinadora Estatal de Comercio Exterior, cuya finalidad es dar asesoría a sus afiliados con respecto a esta temática.

Otra alternativa surgida recientemente es el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), el cual, entre sus objetivos menciona la planeación, promoción, evaluación, etc. de las industrias establecidas en el país. Aunque parecen loables sus objetivos, han sido pocos los que se han registrado en él, pues desconfían que sea un medio de fiscalización de sus empresas.

Otro medio de promoción ha sido la organización de ferias o exposiciones, realizándose dos veces al año, eventos donde se muestra lo último en moda, materiales, telas, maquinaria, etc. de la industria de la confección. Simultáneamente, se han llevado a cabo eventos similares en varias ciudades de la república y el extranjero y parecen ser un medio que promueve las ventas. Las empresas que ahí se exhiben, generalmente son las más formales y grandes, ya que los mercados a los que se dirigen las pequeñas son los locales, y su medio de venta va desde los tianguis, pequeños comercios, venta a detallistas y medios relacionados.

Ante esta diversidad de mercados se creó la Plaza del Vestir (Av. Vallarta), de la cual se esperaba fuera un rotundo éxito (imitando a la de Aguascalientes y a la Galería del Calzado en Guadalajara), pero no fue así, pues ya estaba funcionando la Zona del Vestir Medrano, la cual cuenta con más surtido y mejores precios. Asimismo, también ha cobrado fuerza como polo de distribución, la ciudad de Zapotlanejo, muy cerca de Guadalajara, en la cual se han instalado una gran cantidad de comercios de ropa, valiéndose de la tradicional fama de que es zona productora de estos artículos. La realidad es que ahí también se han asentado grandes empresas de ropa, aprovechando la cercanía a la capital tapatía y con los beneficios del bajo costo de mano de obra y operación, con matices de informalidad.

Para algunos sectores se ha planeado la creación de Ciudades Industriales del Vestir, las cuales contarían con los mejores adelantos tecnológicos, comunicaciones, energía, etc. pero sólo se han concretado para la ciudad de Zapotlanejo, la cual está en construcción y hay varios proyectos más. El principal objetivo de dichas ciudades sería la creación de empresas integradoras, en las cuales se dividirían algunas fases de la producción para poder satisfacer los fuertes pedidos para exportación. Asimismo, se perfilan como opciones de organización para el establecimiento de empresas, las cadenas productivas y la subcontratación industrial, que mucho ha promovido la SECOFI.

Los industriales del vestido de la región se han caracterizado por su incipiente formación en el medio y por su timidez para invertir(10), ya que la mayoría de ellos están en su primera generación y cuentan con recursos limitados para crecer y competir con otras zonas del país y del orbe.

El origen de los empresarios locales ha sido diverso: los de las grandes industrias tienen sus antecedentes de capital industrial; los de las medianas lo tiene en el comercio y el campo; los de las pequeñas lo tienen en sus antecedentes rurales(11).

El pequeño empresario de la industria del vestido se caracteriza por jugar varios roles dentro de la empresa, cubriendo así la mayoría de las necesidades eventuales que se le presentan. Como es reciente su incursión en este medio, improvisa acciones, las cuales no siempre son exitosas. El arribo a esta actividad se debió a que, en muchos de los casos, algunos amigos o parientes ya practicaban esta labor y no les fue mal, económicamente hablando. La escolaridad promedio es baja, no sintiendo en forma indispensable la necesidad de hacer mayor currículum educativo, ya que si requiriera algún servicio especializado, lo contrataría por honorarios o asesoría por tiempo o trabajo determinados, tal es el caso del Contador, el Técnico o Ingeniero Mecánico.

Anteriormente, bajo una economía protegida, los industriales no tenían muchas expectativas de incursionar en otros mercados riesgosos, desconocidos, competitivos y sin el amparo ante una eventualidad financiera. Con la apertura comercial como parte de la globalización de las economías, nuestro país ha sido invadido por mercancías que desplazaron buena parte de los artículos producidos localmente, estremeciendo la planta industrial, de la cual destacan las industrias del vestido, dulces, plástico y juguetes.

Ante este panorama, algunos de los industriales del vestir han tenido que replantear las formas de producir y reforzar aspectos de mercadotecnia en sus empresas. Sin embargo, han sido variadas las estrategias tomadas por ellos. La variedad se ha debido al rol jugado en el medio que se desempeñan y las diferentes apreciaciones que se tienen del mismo, generando tomas de decisiones distintas. La competencia e influencias en los cambios de la forma de producir y organizarse, ha tambaleado lo que tradicionalmente parecía lineal y estable, ya que de acuerdo a la disponibilidad de recursos, la incursión en ciertos medios y la apreciación de los mismos, estriba el tipo de estrategias tomadas.

La importancia de conocer en voz viva de los empresarios, las condiciones de su desempeño, cobra singular importancia cuando se está haciendo un estudio como el presente. Por esa razón, se entrevistó a empresarios y a funcionarios de la Cámara del Vestido. La selección de la muestra fue aleatoria, tratando de abarcar a todos los estratos industriales del ramo. El fundamento teórico y conceptual fue fundamento para la elaboración de las variables e indicadores plasmados en la guía de entrevista. Como la pretensión del trabajo de campo era detectar factores de corte cualitativo, la selección de la muestra fue lo suficientemente representativa, pues reflejó la esencia de la problemática que aqueja a los empresarios del ramo.

Las empresas visitadas abarcaron giros de la producción de ropa para damas, caballeros, niñas y niños, primera comunión y fiestas, ropa deportiva, blancos, uniformes, avíos, ropa tejida y maquiladoras; con alguna especialidad de producción, tal como pantalón para dama y/o caballero, casual o de vestir, camisa también casual o formal, vestido, falda, blusa y/o short, también en sus dos variantes, etc.

De la muestra, 40 % correspondió a microempresas (1-15 trabajadores), 40 % a empresas pequeñas (16-100 trabajadores), 20 % a empresas medianas (101 a 250 trabajadores) y 0 % a empresas grandes (más de 251 trabajadores), no existiendo ninguna registrada de este último estrato. La participación porcentual de cada estrato estuvo determinada por la composición del directorio de empresas de la rama.

La antigüedad de las empresas estudiadas giró entre los 3 y 47 años de edad, registrando un promedio de 27 años. La mayoría de ellas cuenta con poca edad, pero se eleva el promedio por algunas que son relativamente más viejas. De acuerdo a un seguimiento dado a empresas del ramo en los últimos 10 años, se detectó que menos del 50% logró sobrevivir ante los embates de las constantes crisis económicas suscitadas, en particular la de diciembre de 1994.

Respecto a la organización de las empresas del vestido, se encontró que el promedio de ellas cuenta con los departamentos de administración, corte, costura, planchado y almacén. Esta estructura organizacional se asemeja al prototipo de una empresa formal y de medianas dimensiones, pero el que se mencione que son departamentos no significa que existan como áreas separadas y con personal exprofeso para cada una de ellas, pues únicamente son divisiones del proceso de producción. Sólo en el caso de que la empresa sea mayor, sí existirán estas áreas como entidades separadas y con cierta organización interna.

En relación al conocimiento e impacto de la apertura comercial en su medio, el 80 % de las empresas manifestó que tiene conocimientos del GATT y del TLC a causa de la fuerte competencia que se está dando en el medio y porque algunos empresarios exportan, el resto sólo sabe generalidades de los acuerdos comerciales pero no tiene una idea clara de cómo éstos le pueden ayudar o perjudicar.

Frente a un panorama tan competitivo, se cuestionó acerca de las estrategias tomadas ante la apertura comercial, resultando que el 53% han tomado algún tipo, contrastando con el 47% que no lo ha hecho así. De los que sí lo han hecho, el 33% lo realizó en el periodo 86 - 92 y el 77% lo efectuó después de la firma del TLC (92 - 98).

De las estrategias tomadas, el 47% fueron de tipo tecnológico, esto es, adquisición de maquinaria y equipo y/o renovación de la misma; el 27% organizacional, referente a la reingeniería de procesos productivos, administrativos y de comercialización; el 7% cambió de giro productivo, dentro del mismo ramo de la confección; el 20% cambió de estrategia de comercialización, implicando aumento de la cartera de clientes, sistema de ventas a crédito al mayoreo, nuevas rutas y agentes de ventas, promociones, etc.; el 47% redujo o incrementó su personal, que en este ramo regularmente registró el segundo caso, ya que actualmente se encuentra en auge, y aunque se modernice la maquinaria, ésta no elimina sustancialmente personal, ya que los procesos son 1-1 (persona-máquina) y el 27% se dedicó a maquilar, como alternativa para sobrellevar la crisis y la falta de recursos financieros.

De las empresas que no tomaron ninguna estrategia, el 47% de ellas dijeron que se debió a que no contaron con recursos financieros, el 20% no tuvieron suficiente información y el 7% pasaba por problemas de carácter crediticio.

Una buena decisión en la empresa debe ser planeada y organizada, por lo que se deben definir -para llegar a ello- la misión, la visión, los objetivos, los planes, las estrategias y las metas, detectando en la muestra de empresas entrevistadas, que sólo el 20% tenía algún tipo de planeación (las empresas más grandes) y el 80% prácticamente nada, realizando sus labores de acuerdo a los ritmos de oferta y demanda productiva.

También se detectó que el 80% de las empresas no tienen definidos los perfiles, funciones y procedimientos de los puestos de trabajo, llegando sólo al 20% las que sí cuentan con ello.

Asimismo, se detectó que el 20% de las empresas entrevistadas organizan a sus empleados para que realicen varias funciones a la vez y en el 80% de los casos, los empleados cumplen con una sola función.

Al ingresar un nuevo trabajador a la empresa, el 20% lo induce mediante cursos o adiestramiento, y el 80% no lo hace así. Eso mismo ocurre con los programas de capacitación para los trabajadores, pues sólo el 20% de las empresas cuenta con los mencionados programas y el 80% carece de ellos.

Sólo el 7% tiene programas participativos en la definición de los objetivos de la empresa, pues la lógica de organización es muy vertical, siendo los dueños, administradores o encargados generales los que dictan la filosofía del desempeño de la industria, dejando a los trabajadores -en el 93% de las empresas- como única función la ejecución de sus labores.

El tipo de decisiones que más comúnmente se toman en estas factorías, son las relacionadas con los procesos de producción, materias primas, avío, comercialización, fechas de entrega, cantidad, etc., no llegando a cuestiones trascendentes de la definición del rumbo o políticas a seguir, realizándolas el dueño en conjunción con los encargados o responsables de cada área, las cuales no son planeadas, sino que se determinan conforme se vayan presentando las cosas, correspondiendo ello a lógicas eficientistas.

Las decisiones son transmitidas a los subalternos mediante la comunicación (directa o indirecta, dependiendo el tamaño de la planta) a los responsables de cada área o departamento, a través de tareas o las funciones normalmente establecidas (reglas o normas verbalizadas o escritas, dependiendo de la dimensión de la empresa)

Por lo general, las decisiones son significativas sólo para la empresa, pues para los trabajadores únicamente lo son en caso de permisos, prestaciones y vacaciones, siendo éstas últimas la excepción.

Respecto a las técnicas productivas que utiliza, el 7% menciona que son japonesas (justo a tiempo, control total de calidad), el 13% norteamericanas (reingeniería), el 80% se basan en tiempos y movimientos, destajo, tareas, jornada (taylorismo).

A pesar de que el 33% de los entrevistados manifestó que conoce las técnicas calidad total, justo a tiempo, reingeniería, flexibilidad laboral y reconversión industrial, sólo las aplican el 20% de las empresas, ya que no encuentran condiciones para ello y el 13% no sabe de qué se trata con exactitud. De los que aplican las nuevas técnicas productivas, todos les han hecho ajustes o modificaciones, tomando sólo la esencia de la técnica, ya que implica tiempo, conocimiento y dedicación, los cuales son costosos.

Para realizar la producción, el 13% de los encuestados se relaciona con empresas de la economía informal, como una necesidad estratégica para sobrevivir.

El destino de sus productos es dirigido a los siguientes mercados: 20% al extranjero, 27% a establecimientos foráneos y cadenas comerciales, 53% a establecimientos locales y a tianguis.

Reciben asesoría para la realización de las labores estratégicas y/o para sortear eventualidades, el 33% de las empresas, contra el 67% que nunca lo ha hecho o sólo eventualmente.

En la organización de la empresa y el tipo de productos a desarrollar, 80% de los empresarios consultados toman como modelo a seguir el medio que les circunda, y el 20% por labores planeadas o iniciativa de ellos.

Del total de empresas entrevistadas, el 47% mencionó que últimamente adquirió maquinaria, siendo para costura el 80%, equipo para planchado el 33 %, para diseño 20%, para corte 33%. El 33% de la maquinaria adquirida fue usada contra el 67% que fue nueva, misma que se definió como tecnología moderna sólo el 33% del total, ya que es muy costosa y de difícil mantenimiento.

Ante este panorama, las alternativas de organización han sido muchas, pero pocas de ellas han podido cuajar, debido a que en su implementación las finalidades no han sido claras o no responden a sus intereses o inquietudes, en lo individual como empresa o como conglomerado. En ese sentido, el sector textil-confección, motivado por la SECOFI y NAFIN como grupo, han establecido, mediante programas de desarrollo, las siguientes estrategias a realizar:

Impulsar la integración de la proveeduría y la comercialización de las empresas confeccionistas para consolidar su posición en el mercado nacional y de exportación.

Fortalecer la capacitación de la mano de obra, la calidad y el diseño de prendas confeccionadas, así como mejorar la infraestructura física.

Promover la instalación de empresas del ramo en el interior del estado, sobre todo en "ciudades medias", para garantizar la oferta de mano de obra.

Fomentar la vinculación universidad - sector productivo para cualificar su desempeño.

Reestructurar los pasivos en las empresas afectadas.

Ampliar la infraestructura social ligada a la empresa, tal como guarderías, transporte eficiente, etc.

Crear un centro de diseño en los Altos de Jalisco y un centro certificador de calidad.

Dichas estrategias se planean implementar mediante los siguientes más importantes proyectos(12).

Integración de los sectores confección y comercial.

Abarca desde la concientización sobre la repercusión de la crisis asiática en la economía nacional y regional, hasta la realización de encuentros empresariales, participación en organismos gremiales y la realización de exposiciones con stands de ropa hecha en Jalisco donde se promoverá la asistencia de posibles clientes que contraten maquila en "paquete completo". Asimismo, promoverá la vigilancia aduanera en la aplicación de las tarifas arancelarias y para evitar el ingreso al país de prendas importadas ilícitamente.

También abarca la gestión de esquemas financieros de factoraje a cada eslabón de la cadena productiva para facilitar las operaciones comerciales.

Se promoverá la instalación de tiendas de fábrica y la difusión del sistema de ventas por catálogo.

Programa de grupos empresariales de la confección.

Abarca la promoción de dinámicas de integración de grupos empresariales, mediante el fortalecimiento de habilidades directivas y la instrumentación de procesos de consultoría grupal. A la vez, se pretende desarrollar diagnósticos y propuestas de mejora a nivel de cada empresa. También se establecerán planes y programas de capacitación empresarial a implementarse en instituciones o centros de desarrollo de recursos humanos. Simultáneamente, se desarrollarán programas de trabajo conjunto para la generación de una cultura de unidad dentro del gremio.

Formación de empresas integradoras mediante, el análisis de factibilidad de su creación, identificando las empresas participantes y la industria líder del grupo.

Promoción de esquemas de compras en común, identificando las empresas interesadas en ello y el tipo de producto en cuestión.

Reactivar las Uniones de Crédito, dando a conocer los beneficios que ofrece este esquema.

Programa de promoción en los mercados externos (principalmente Estados Unidos).

Integrar grupos de empresas para promocionar sus productos en otros países, siempre y cuando los productos cumplan con la calidad de exportación.

Desarrollar un marco de oferta exportable de acuerdo a la moda y colorido de las prendas que sean de interés en otros países.

Programa de apoyo a la comercialización de prendas.

Promover la realización de reuniones de trabajo entre las empresas del ramo y los representantes de las cadenas comerciales.

Proponer esquemas alternativos de negociación de compra venta de prendas, evaluando los resultados actuales.

Búsqueda de alternativas y canales de comercialización de prendas, tales como venta por catálogo, tiendas de fábrica, representantes de venta, etc.

Programa de fortalecimiento de la calidad y diseño de las prendas confeccionadas.

Elaboración de un proyecto piloto para la creación de un centro promotor de diseño, en el que se identificarían los empresarios interesados en participar y se formarían recursos humanos en diseño y patronaje de tela.

Se establecerá un Programa para la creación de un Centro Certificador de Calidad, el cual contempla el establecimiento de programas de calidad, tanto en procesos de producción, como en prendas confeccionadas.

Programa de vinculación universidad - sector productivo.

Participación en la coordinación de la Universidad Tecnológica y la adecuación de la currícula de las escuelas técnicas y universidades, mediante el establecimiento de programas de trabajo conjuntos.

Programa piloto de apoyo a la reestructuración de pasivos de las empresas de hilatura, tejido y acabado.

Identificar el grupo de empresas susceptibles de recibir apoyo en la reestructuración de pasivos y negociar con NAFIN las condiciones a implementarse.

Programa de desarrollo de infraestructura urbana para apoyar el desarrollo industrial fuera de la ZMG.

Gestión de suministro de agua y energía eléctrica en coordinación con las instancias responsables, participando en la coordinación de proyectos de obra pública en el desarrollo de Parques Industriales.

Programa de desarrollo de la infraestructura social para apoyar el desarrollo económico regional.

Mediante el mejoramiento del servicio en los Centros de Salud, instalación de guarderías, academias de capacitación, construcción de vivienda para los trabajadores, etc.

Programa de mejoramiento a la seguridad en las empresas del sector textil - confección.

Difundir a los empresarios los sistemas de seguridad para evitar asaltos y robos al autotransporte.

Estudio de identificación de las zonas de mayor incidencia de asaltos.

Coordinar esfuerzos con las instancias responsables de la seguridad.

 

 

Notes

[1] IMSS. Patrones registrados. diciembre de 1998.

[2] Cámara Nacional de la Industria del Vestido de Jalisco (CNIVJ o CANAIVE). Son empresas registradas o formales.

[3] Alba Vega, Carlos; Arias, Patricia; Padilla, Cristina; Escobar, Agustín; Lailson, Silvia y otros.

[4] IMSS. Asegurados permanentes. diciembre de 1998.

[5] Periódico Público. 15 de abril de 1999.

[6] Periódico El Informador. 27 de agosto de 1996.

[7] Periódico El Financiero. 23 de septiembre de 1997.

[8] Ibid. 6 de noviembre de 1997.

[9] Ibid. 10 de julio de 1997.

[10] Escobar, Agustín. Con el sudor de tu frente. Mercado de trabajo y clase obrera en Guadalajara. El Colegio de Jalisco. Guadalajara. 1986.

[11] Alba Vega, Carlos. Los empresarios y la industria en Guadalajara. El Colegio de Jalisco. Guadalajara. 1988.

[12] SECOFI. Plan Estratégico y de Acción para el Agrupamiento Industrial Textil - Confección. Estado de Jalisco. México. 1998.