En el presente trabajo se pretende vincular el rol ejercido por los actores dentro de una estructura organizacional con el papel que juega el fenómeno de la toma de decisiones, representado en las estrategias de acción y los resultados obtenidos en el desarrollo cotidiano.

El fenómeno de la toma de decisiones ha sido analizado desde diferentes ángulos y perspectivas por numerosos autores y disciplinas en distintas épocas. Los enfoques han destacado diversos elementos como centro de discusión, siendo estudiados principalmente por la Psicología y la Administración. Últimamente, la Sociología de las Organizaciones ha ido cobrando fuerza como corriente teórica, teniendo como eje de análisis principal el estudio de los grupos sociales como unidades complejas de organización y un nivel de desarrollo relativamente alto (Luhmann y De Georgi, 1993).

Bajo estas consideraciones iniciales, procederemos a definir lo que entendemos por toma de decisiones.

A nivel general, tomar una decisión es el acto de elegir o seleccionar algo. Es un proceso mental en el cual se identifican las acciones o rutas que se habrán de tomar o seguir en la solución de un problema o en la consecución de un fin específico. Para ello se pueden seguir distintas estrategias o pasos, los cuales pueden ir desde una espontánea decisión, hasta una concienzuda y razonada proposición de carácter científico.

La toma de decisiones implica optar por algo en lugar del otro(s). Es tener libertad de elección dentro de un espectro de posibilidades o alternativas que se nos presenten, ya que toda elección nos remite a tomar una decisión. Además, conlleva un tipo específico de comportamiento en donde la elección tiene una finalidad con cierta intencionalidad, incluyendo valoraciones éticas específicas. Dicha finalidad comprende una jerarquía de valores que el actor ordena, ya que se guía por objetivos y metas que, para lograrlos, tiene que confrontarlos con su medio y analizar las posibilidades de ser llevados a cabo. Así, las valoraciones definidas por el actor son mediadas por la realidad. Esta "negociación" se da en el seno de las organizaciones, entre los miembros que la componen y el medio en el que están inmersos (Cyert y March, 1965).

El tipo de influencias surgidas en la jerarquía organizacional serán en dos ámbitos:

en la formación de actitudes y hábitos

en la imposición de cierto tipo de decisiones enmarcadas en los objetivos establecidos en la organización (Simon, 1947).

Así, todo proceso que se repite está sujeto a la habituación, en honor a la economía de esfuerzos y, de esa manera, es aprehendida la realidad como pauta por el que la ejecuta. Aunque las acciones habitualizadas tuvieran significatividad para el ejecutante, en la medida en que se repiten se vuelven rutina, incrustándose en el depósito general de conocimientos (Schutz, s.f.), dando por hecho las acciones subsiguientes y eliminando las opciones de elección por parte del individuo. Estos procesos anteceden a la institucionalización (Berger y Luckmann, 1979), pues son elementos aceptados, legitimados y reconocidos por el actor, mismos que generan actitudes ad oc para la organización, sea cual fuere la forma en la que fueron transmitidos, siempre y cuando estén enmarcados en los objetivos de la empresa.

Sin embargo, esta realidad estará sujeta a la percepción e interpretación de los tomadores de decisiones (Hall, 1996), ya que como entes directivos definen el rumbo, la orientación y las políticas del grupo.

¿Cómo transmitir hacia abajo de la estructura organizacional los objetivos y fines de la misma?

En cualquier organización pequeña, los medios de comunicación son muy sencillos, pues no existe un amplio aparato administrativo burocratizado y la distancia entre los extremos de la estructura jerárquica es corta, ya que regularmente es el mismo patrón el que se encarga de transmitir los mensajes. En una organización de mayores dimensiones la situación cambia, ya que cada nivel o rango debe tener definidas sus funciones y responsabilidades para retransmitir los mensajes dictados desde arriba, pues a mayor tamaño de la organización, existe mayor especialización o división de funciones.

Todo mensaje debe contemplar los posibles efectos surgidos en los distintos niveles de la organización, puesto que los significados dados a cada mensaje son particulares en cada nivel de la jerarquía, ya que son distintos los roles jugados por cada miembro y, por consecuencia, las valoraciones también lo son.

¿Cómo son introyectadas las decisiones tomadas por los miembros de la organización?

Cyert y March mencionan que es a partir de las influencias ejercidas a través de la formación de hábitos específicos en los miembros de la organización y también por la imposición de decisiones tomadas por los directivos (Cyert y March, 1965). Así, los fines, objetivos y metas definidos, son compartidos y reconocidos como legítimos a través del ejercicio cotidiano del trabajo productivo, teniendo como resultado que la autoridad es asumida sin ser cuestionada, pues de otra manera no se estaría compartiendo la filosofía de la organización.

Es en la cotidianidad -como dice Alfred Schutz-, donde se construyen los significados de las acciones elaboradas por cada uno de los actores y las modificaciones de significado hechas por cada miembro de la organización, al observar las acciones ejercidas por los otros actores, ya que existen diferencias entre las estructuras significativas que posee cada miembro, por lo que las apreciaciones de un mismo fenómeno pueden ser distintas (Schutz, s.f.). Esta posible diferencia de perspectivas de un determinado fenómeno, está enmarcado dentro de los objetivos de cada una de las organizaciones y es llevada a cabo a través del ejercicio diario de las actividades productivas.

Para entender los motivos de tal o cual decisión -considera Schutz- es necesario conocer la razón que la originó, y para ello hay que saber los antecedentes y el contexto significativo donde se desarrolla, por lo que el sentido de la decisión partirá de la comprensión de la misma y lo significativo de una acción, lo será sólo para el actor, y no para el observador, resultando por consecuencia que la decisión tomada por el individuo será interpretada por él mismo y así le atribuirá un sentido de acuerdo a su situación (Schutz, s.f.).

El desempeño organizacional está basado en la conformación, esto es, mediante la aceptación y convencimiento de los trabajadores a las reglas de la organización, mecanismo contrapuesto al control rígido, cuasimilitar o impuesto de las mismas (Crozier, 1974). Sin embargo, cuando las estructuras organizativas se encuentran burocratizadas, se impide la comunicación, el dinamismo, la innovación y la motivación, mermando su óptimo ejercicio.

En un medio legítimamente instituido, las posibilidades de cuestionamiento son mínimas. Tanto directivos como operarios se reconocen como parte de una estructura organizacional dada en un tiempo y espacio determinados. Ese margen de cuestionamiento es dado por la organización, al cederle al individuo cierta libertad y poder de negociación informal (Crozier, 1989) y, ante una estructura organizacional burocratizada, en la que se quiere normar o formalizar todo, genera mayores espacios de poderes informales, aunque éstos se manifiesten pasivamente.

No todas las decisiones son del mismo tipo, pues algunas son de carácter estratégico, por ejemplo, un directivo acorde con su función en la empresa, tendrá mayor responsabilidad en la toma de decisiones que la que tiene un operario. También hay decisiones que son más importantes que otras, aunque las tome el mismo individuo, ya que, no siempre jugamos el mismo rol, pues en ocasiones tenemos mayor responsabilidad sobre ciertos actos que en otros (Simon, 1947).

Entre más importante sea la decisión, al ser tomada, generará mayores niveles de incertidumbre, pues se corre el riesgo de no ser asertivo al hacerlo. En la medida que contemos con más y mejor información, el riesgo de errar se disminuye aunque, de cualquier forma, quien tome la decisión buscará justificantes a su acción, aceptando la primera solución que le parezca satisfactoria. La información es un factor importante para la eficacia de la organización y, por lo tanto, la descentralización halla aquí su justificación, porque una buena decisión es derivada de la proximidad entre la fuente de la información y su lugar de utilización (Simon, 1947).

De esta forma, en una empresa de mayores dimensiones, donde la estructura organizativa es más compleja, regularmente encontramos que se tienen que acordar las decisiones importantes generadas por varios de sus miembros. Para llegar a acuerdos, las alternativas tienen que adecuarse a las expectativas y conocimientos de cada miembro respecto a sí mismos, a su contraparte y al objeto de discusión en cuestión. Esta adecuación conlleva una doble contingencia (Luhmann y De Georgi, 1993), concibiendo a la organización como un sistema complejo formado por decisiones interrelacionadas, en las que se presupone la aceptación de sus miembros a establecer ciertos vínculos al interior, siendo ello una decisión tomada, la cual "es premisa para la decisión sobre las premisas de las decisiones" (Luhmann y De Georgi, 1993), por lo que debe ser atractiva su pertenencia. De esta forma, se producen decisiones mediante decisiones, que para mantener cohesionados a sus miembros, la empresa busca recompensarlos, generalmente, con dinero.

Así, siendo toda decisión premisa para otra decisión, la realidad es concebida como una complejidad de posibilidades y como condicionante para generar alternativas de acción que conformen sistemas sociales(Luhmann y De Georgi, 1993). De esta forma, la estructura organizacional estará determinada por las relaciones establecidas con el medio (Luhmann, 1991). Sin embargo, las decisiones que se toman, cuando son pensadas, reflexionadas o fundamentadas, nos preguntamos ¿qué tan racionales son? ¿a qué responde esta racionalidad? ¿qué papel juegan la subjetividad, los hábitos y los valores ante una decisión?

Hebert Simon, Premio Nóbel de Economía en 1978, plantea que las decisiones se toman con un criterio de racionalidad limitada, ya que -como señala- el sistema es incapaz de proporcionar información completa o ni siquiera adecuada y, también, por la poca inteligencia del actor para el manejo de la información disponible. Así, mientras más grande sea la organización, mayor será el número de dimensiones que tendrá que abordar para tomar una decisión trascendente (Simon, 19779).

Existe la creencia -muy difundida por cierto-, de que el actor sólo toma la decisión en función de la maximización de beneficios o utilidades (hombre económico), racionalidad contrapuesta con las corrientes que enfatizan también los valores, la subjetividad y los hábitos como elementos influyentes ante una decisión. Asimismo, muchas de las acciones son de naturaleza social, aprehendidas a través de la interacción cotidiana (con la familia, el trabajo, la escuela, el vecindario, etc.). También es un hecho que muchas empresas y organismos crean sus propias racionalidades, haciendo específico el ambiente de trabajo y, por consecuencia, el desempeño organizacional, reflejándose en la toma de decisiones. Incluso a nivel de naciones, la lógica del desempeño es específica.

Festinger, con su disonancia cognoscitiva, menciona que existen elementos no racionales en cualquier toma de decisiones "racionales", en particular si la decisión a tomar es de trascendencia, el actor en cuestión acumula información, establece prioridades y evalúa la situación, elementos que le dan seguridad ante la decisión planteada. Una vez hecha ésta, se hace menos hincapié en la objetividad, parcializando la evaluación de los hechos. Esta disonancia motiva al actor a evaluar y reevaluar, generando explicaciones justificatorias para reducir la disonancia lo más posible (Rodríguez, 1994).

Hay decisiones que al ser tomadas generan acciones que omiten la decisión que las originó, por lo que resultan una decisión sin sentido. Otras, en cambio, generan su antítesis, esto es, que son decisiones que se toman conscientemente para no emprender o detener acciones; se les llaman decisiones de la "no decisión". La primera, es decir, la decisión sin sentido, supone una decisión inconsciente respecto a las consecuencias del acto y, la segunda, es decir, la decisión de la no decisión, es reflexionada con la finalidad de generar, por diversas razones, lo contrario al acto inicial.

Por otro lado, Max Weber nos aportó su concepto de acción social, el cual puede ser racional con arreglo a fines y con arreglo a valores, así como afectivo y tradicional (Weber, 1981). Al respecto, dicho concepto nos puede servir para explicar el fenómeno de la toma de decisiones como una acción social. El primero está determinado por las expectativas en el comportamiento utilizadas como medios o condiciones para el logro de los fines, racionalmente conseguidos. El segundo está determinado por la creencia conciente en los valores éticos, religiosos, etc. de una conducta, sin relación con el resultado. El tercero es emotividad y sentimentalismo y el cuarto se basa en una costumbre arraigada.

Lo que no se pregunta este autor es cómo se constituye el significado de la acción de un actor o qué modificaciones sufre ese significado para los observadores, ya que hay diferencias entre las estructuras significativas de la acción para un actor y las de los observadores. Para que haya acción social, el actor debe darse cuenta del significado de la conducta del otro y proceder a interpretarlo. Weber distingue entre acción y acción social como subjetividad e intersubjetividad, respectivamente.

En cuanto a tipos de racionalidades, muchas de las decisiones adoptadas tenderán al establecimiento de esquemas bajo formas de organización patrimonialista, la cual se basa en la conservación de las condiciones de desempeño establecidas por la organización, mismas que han sido comúnmente utilizadas por organismos familiares de distintos tamaños, pues es en éstas donde se entremezclan elementos de cierta racionalidad eficientista, anteponiéndoles, en primer plano, lo significativo de la tradición, de los valores, de las relaciones, etc. Así, la importancia dada a una decisión, estará enmarcada por lo significativo que le sea al actor, de acuerdo a su historia personal y al rol que juega en el contexto social vigente. Por ello, el concepto de patrimonialismo lo ubicamos aquí dentro del ámbito de la cultura, el cual -en muchas ocasiones- se contrapone con el ámbito de lo económico (Hernández, 1997).

Concluiremos con decir que el fenómeno de la toma de decisiones bajo la perspectiva organizacional debe verse desde distintas perspectivas y disciplinas para ser comprendido en su totalidad de dimensiones y significados y que esta perspectiva teórica es aplicable a cualquier organización pública o privada, con o sin fines de lucro.

Berger, Peter y Luckmann, Thomas. (1979) La construcción social de la realidad   Amorrortu. Buenos Aires.

Crozier, Michel (1974) El Fenómeno Burocrático  Ed. Amorrortu. Buenos Aires.

Crozier, Michel (1989) El actor y el sistema  Ed. Alianza. México.

Cyert, R. M. y March, J. (1965) Teoría de las decisiones económicas de la empresa   Ed. Herrero. México.

Hall, Richard (1996) Organizaciones, estructuras, procesos y resultados   Prentice Hall. México.

Hernández Águila, Elena de la Paz y Pozos Ponce, Fernando (1997) "Patrimonialismo empresarial y reestructuración productiva. El caso de los empresarios de Guadalajara (1980-1994)" en  Revista Estudios Sociológicos. XV. 44.  México.

Luhmann, Niklas (1991) Sistemas sociales. Lineamientos para una teoría general Alianza-UIA. México.

Luhmann, Niklas y De Georgi, Raffaele (1993) Teoría de la Sociedad" UIA-UdeG. México.

Rodríguez, Darío (1994) Gestión organizacional  Gamma Ed. U. de G. Guadalajara.

Schutz, Alfred (s.f.) El problema de la realidad social  Amorrortu. Buenos Aires.

Simon, H. (1947) El Comportamiento Administrativo Ed. Aguilar. España.

Simon, H. (1977) La nueva ciencia de la decisión gerencial El Ateneo. Buenos Aires.

Weber, Max (1981) Economía y sociedad  FCE. México.

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